圍繞在線旅游市場主導(dǎo)地位的爭議，以攜程和去往何方為特色，以一場資本競賽告終。梁建章與李彥宏達成了去哪里買的協(xié)議，莊建超和創(chuàng)始團隊離開了市場。回顧攜程在哪里奮斗了十年，也從小到大，從弱到強的十年，對于后來居上的創(chuàng)業(yè)公司如何競爭，莊建超有自己的一套經(jīng)驗。
這篇文章，莊震超總結(jié)了前兩家創(chuàng)業(yè)公司，回顧了幾年來他去過的地方，并用他的個人經(jīng)驗，談了公司應(yīng)該如何競爭：比如一家大公司所犯的錯誤，一個相對落后的公司機會，如何看待價格戰(zhàn)等等。并總結(jié)出最引人自豪的九點管理經(jīng)驗。
圖為斑馬投資的創(chuàng)辦人莊建超先生。
我的前兩家初創(chuàng)公司。
從1994年到1998年，我在北京大學(xué)廣播系學(xué)習(xí)。這是一個純粹的科學(xué)專業(yè)，但我喜歡寫我自己的程序在當時。
我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學(xué)，當我還是大四學(xué)生的時候，我和我的同學(xué)做了一個簡單的搜索引擎爬行軟件，在IDG資本中得到了5萬美元的投資，然后我們開始在北京和上海銷售這個軟件。當時，中拜德剛剛進入中國，不能做傳統(tǒng)媒體，，我們軟件的第一份拷貝被賣給了作為搜索引擎的ChinaByte。
這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。然而，當時中國市場對這種產(chǎn)品的需求并不大，所以我們的創(chuàng)業(yè)失敗了。在我大學(xué)期間，這是一次不太成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但也讓我初步了解了什么是創(chuàng)業(yè)精神。
當互聯(lián)網(wǎng)風暴開始的時候，我去了ChinaByte為他們做軟件維護，我和我的一些同事離開了，創(chuàng)建了另一個網(wǎng)站，Sharvel Sports。當時，我們認為，由于許多人都在爭奪最大的機會門戶網(wǎng)站，成為一個互聯(lián)網(wǎng)垂直產(chǎn)業(yè)的競爭力較低。在這里，我給你一個選擇商業(yè)模式的教訓(xùn)：最熱門的商業(yè)模式往往有最大的競爭和最高的淘汰率。
那么當時，我們在看什么垂直領(lǐng)域容易做到： 首先，這個領(lǐng)域應(yīng)該能夠在短時間內(nèi)獲得高關(guān)注率，因為企業(yè)家證明自己的機會只有半年到九個月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能放慢工作速度，不能證明自己的商業(yè)模式很難得到各方的支持。
我們當時在想一些最熱門的領(lǐng)域：很多人已經(jīng)在IT領(lǐng)域做了，社會新聞中有很多政策風險，許多成功的公司因為政策風險而被殺死，娛樂業(yè)要賺錢并不容易。最后，體育，因為體育有很強的能力得到關(guān)注，相對的政策風險是最低的，同時，體育報紙在當時是非常有利可圖的，所以我們選擇體育作為出發(fā)點。
我們有幸在鯊魚工作中籌集了300萬美元，但我們沒有在這個項目上賺到任何錢。當時的優(yōu)勢之一是競爭較弱，主要競爭對手是大型門戶的體育渠道，因此我們迅速成為單一類別中的第一。
當我們準備第二輪融資時，市場上的每個人都在談?wù)擄L險投資，我們覺得有問題，因為我們的網(wǎng)站一分錢都沒有賺，其他門戶網(wǎng)站賺的錢也少了。 我們認為，資本市場對互聯(lián)網(wǎng)公司的容忍已經(jīng)走到了盡頭。 同時，許多互聯(lián)網(wǎng)公司進行了大規(guī)模的并購，我們覺得市場即將結(jié)束，所以我們最終選擇了有人購買這個網(wǎng)站。
可尋址市場(潛在市場)
2004年，我在夏威的合伙人要求我繼續(xù)回家創(chuàng)業(yè)，但這次我們必須賺錢才能經(jīng)營這家公司，所以我們正在尋找合適的商業(yè)模式。當時最熱門的上市公司是谷歌，根據(jù)其公開報告，谷歌擁有良好的商業(yè)模式和高收入。谷歌是一個巨大的搜索引擎，我們想知道我們能否在它下面找到一個垂直搜索引擎。
當時，谷歌在醫(yī)療保健和金融等搜索領(lǐng)域排名第一，然后是旅游、娛樂和汽車。醫(yī)療風險較高，，，娛樂看起來不錯，但娛樂收入主要來自色情和，部分大型門戶網(wǎng)站上的汽車平臺表現(xiàn)良好，我們的空間太小了。但后來證明了我們的判斷是錯誤的，現(xiàn)在汽車是一個很有潛力的行業(yè)。
旅游業(yè)是一個很好的產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以對旅游業(yè)進行大規(guī)模的改造.同時，航空公司在美國的巨大影響力也表明，航空業(yè)具有做垂直搜索引擎、信息業(yè)務(wù)、排名業(yè)務(wù)等方面的人才，在旅游業(yè)中發(fā)揮著巨大的作用。
最后，我們選擇了旅游業(yè)到哪里去，經(jīng)過一番努力進入市場，其實上市后我們損失了很多。季度虧損約2億至3億美元現(xiàn)金，但基本股價仍相對穩(wěn)定。有很多人問我CC(莊振超)發(fā)生了什么，為什么開放的資本市場可以接受你？大家都認為上市是有利可圖的，其實并非如此。讓我們來看看歷史。亞馬遜上市時損失了很多錢，季度最高的現(xiàn)金損失率為75%。
為什么資本市場能承受損失？如果你不是第一市場，或即使你是第一市場，你的業(yè)務(wù)增長率和收入增長率可以保證超過60%，并在一段時間內(nèi)賠錢，那么市場是可以接受的。你可以計算，如果你保持60%以上的增長率，你可以在兩年內(nèi)將整個業(yè)務(wù)增加2.5倍，在4年內(nèi)增加6至7倍，這證明了如果業(yè)務(wù)規(guī)模總是高速增長的話，你的投資是非常有效的。
接下來你會問，你怎么能保持自己的成長？這就產(chǎn)生了可尋址市場的問題。每個公司都必須考慮這個問題，特別是在公司進入C輪之后，你必須開始定義你的可尋址市場(潛在的市場非常清楚)。
因為在最初的日子里，你必須是一個單一的切入點，起點是一個特殊的功能來打開市場。但當你進入高增長階段時，你需要知道增長的終點在哪里。至少在目前的產(chǎn)品和戰(zhàn)略下，終點在哪里？畢竟，增長并非無止境。
如果你的增長率注定要在你的可尋址市場上，就不可能長期保持超過60%的增長，所以你沒有必要與你的競爭對手打價格戰(zhàn)來贏得市場戰(zhàn)略。
反過來，涉及領(lǐng)導(dǎo)和落后戰(zhàn)略問題。為什么攜程在六年后才能成立，仍然對攜程構(gòu)成威脅？最大的問題之一是攜程從根本上錯誤估計了他的可尋址市場，這也是許多在線公司現(xiàn)在面臨的問題。
具體的問題是什么？當時攜程進入市場時，他一直說網(wǎng)上旅游是他的可尋址市場，但你有沒有想過，網(wǎng)上旅游是一個以每年40%或50%的速度增長的市場？當你現(xiàn)在擁有50%的市場份額時，即使你增長很快，你也有40%到50%的股份，但由于市場每年都在快速增長，釋放的空間也會很大。而且這個市場的增速本身，如果他是online向無線的引入，導(dǎo)致這個online travel是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義addressable market非常重要。
如果你把整個旅游市場定義為可尋址的市場，那么旅游市場有資源限制：所有酒店都有這么多的酒店，它不能在40%或50%的速度下過夜，航空公司的座位數(shù)量、運輸功率如此多，在40%、50%的一年內(nèi)無法增長。食品和飲料可以以很高的速度增長，但是在中國有那么多的人，你一天只能吃三餐，而且你不可能在外面吃早餐。這個可尋址市場是相對恒定的。
所以我認為有很多公司，一旦進入高增長階段，看看你的競爭對手，一定要把整個市場定義為一個穩(wěn)定的市場，相對穩(wěn)定的市場，而不是一個快速變化的市場。
在一個瞬息萬變的市場中，如果你是第一，這聽起來很好，但事實上有很大的風險，因為如果市場本身突然加速，你的商業(yè)戰(zhàn)略，模式可能會發(fā)生根本性的變化。另一個不好的情況是，從另一個角度來看，這種商業(yè)模式與你原來的商業(yè)模式并不是同一條道路，但最終它屬于同樣的吸引力。
我建議你繼續(xù)思考，你的業(yè)務(wù)在未來三年是以100%還是至少60%的速度增長。如果你看到目前的商業(yè)模式是在市場上，并已接近其最后階段，你的戰(zhàn)略將是完全不同的。
例如，你看到你的市場，已經(jīng)接近50%的市場份額，然后你要看你是否盈利，你需要降低成本，成本控制必須事先準備好。如果你還是想保持一個高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會采取一個不同的策略。
價格戰(zhàn)
現(xiàn)在很多人說他們想打一場價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)可以獲得市場份額，但事實上，很多公司都死于什么呢？他認為價格戰(zhàn)和高投資是追求市場份額的唯一途徑。
我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)目標，真正的問題是，你必須清楚地思考，當你開始競爭一個市場，你必須有一個最終的游戲概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%的份額，你要想一想這個市場最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。
例如，旅游業(yè)，典型的座席資源和酒店資源，因為酒店不能迅速擴張，這是一種獨家資源。和一些內(nèi)容業(yè)務(wù)一樣，版權(quán)是一種獨家資源。如果你從最后一場比賽的角度來考慮這個問題，下一步就是掌握一些關(guān)鍵的專有資源，以確保你的商業(yè)模式的長期可持續(xù)性。
如果你需要一個獨家資源，你必須分階段，你可能有5%的時間，你可以進入獨家資源或一些資源，你至少可以使用它，當你有25%的時候，你可能對這種獨家資源有一定的控制權(quán)；當你達到市場份額的50%時，你可能完全控制了一些獨家資源，有一定程度的排他性，而且每個市場的模式是不同的。
但重點是想清楚你所處的一個可尋址的市場，這是唯一的資源，以及你需要從數(shù)量到質(zhì)量的市場份額。這些點都是要提出來的，然后是價格戰(zhàn)還是大投資推廣，整個公司的推廣都有一個非常明確的階段性目標。
如果你把計劃做得很清楚，當你加快速度的時候，不要用加油策略，因為很多公司看起來都在為增長而虧本，但這根本沒有任何意義。
當你有一個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我想是15%，我需要對這個資源的使用進行量化的改變，當有一個非常明確的計劃時，應(yīng)該在盡可能短的時間內(nèi)制定一份戰(zhàn)爭手冊計劃，一次達到15%，然后立即堆放這些資源來鎖定它？
因此，虧損的速度不是線性增長，而階梯、階梯是更好的解決方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。
當你抓住它的時候，你可以等待別人來搶占市場份額。為什么？有可能當你控制了20%的市場，別人也有進入的權(quán)利，你不能阻止它，如果你從20%到50%是你今天的財政資源，周圍的環(huán)境是你無法控制的，你只能讓別人去做。但是游戲的節(jié)奏是由自己控制的，所以價格戰(zhàn)不應(yīng)該被別人拖走，被別人拖走的價格戰(zhàn)很容易被拖進溝里。因為你不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果你盡快反擊別人，你就無法反擊。所有的價格戰(zhàn)都應(yīng)該主動發(fā)動，而不是被動地發(fā)動。
在發(fā)動價格戰(zhàn)之前，你必須考慮清楚：
(1)你的戰(zhàn)略目標是什么，你想分階段獲得什么市場份額，你能鎖定多少資源，以及當你達到這一點時如何鎖定資源；
2)如果你想這么做，時間的摩擦是什么，是你在短時間內(nèi)直接投資1億美元，還是這件事本身就是一個緩慢的過程？在容忍時間的情況下，盡可能快地獲得你想要的市場份額，然后立即停止。這是價格戰(zhàn)中一個非常重要的因素，所以你可以控制它。
想清楚回程票在哪里。起初的計劃很好，準備投資1億元，看一看，如果競爭對手也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能無法取得這個市場份額，此時你想了解，你還需要一個退出計劃。
例如，我的計劃是達到四分之一，達到市場份額的十點，然后我將占用資源。當我看了兩周的時候，進展與我想象中的相去甚遠。因此，在你開始行動之前，包括競爭對手的反應(yīng)，整個行業(yè)的所有反應(yīng)都必須經(jīng)過詳細的規(guī)劃。
許多公司最終死于擴張，因為它們光顧市場份額，不重視鎖定資源，也沒有退出戰(zhàn)略。當他達到60%的市場份額時，他一停下來，就會從60%下降到30%。這沒有道理，那么真正的價格戰(zhàn)在哪里呢？也就是說，當你盡可能努力的時候，它可能從10%到13%。一旦你得到它，你就可以停下來超過10%。根本不可能有浪費。
許多公司，從盈利到虧損，都可以立刻把公司搞垮，但一個一直虧損的公司卻不容易被打倒。為什么？當一家公司盈利了一段時間后，你的公司內(nèi)部控制和管理就會有很多變化，你就會開始控制成本。
經(jīng)過一年或兩年的利潤，特別是上市后，你的整個思維方式將成為利潤驅(qū)動。當你想保持盈利時，你的財務(wù)主管在業(yè)務(wù)上的話語權(quán)會越來越大，公司越長，公司中一些激進的人就會離開，做比較安全的事情，比較平衡的人就會留下來，整個公司的基因也會改變。所以這種失去并不是每個人都會失去的，失去也是一種技能。
我九點鐘的管理經(jīng)驗。
回顧這些年來我所做的事情，我最自豪的是我們所建立的管理部門，總結(jié)了以下九點：
第一點：磚文化
我們相信，企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解完全來自他的直屬上司，最多不會超過兩個層次。在這個過程中，我們的團隊領(lǐng)導(dǎo)，小組發(fā)揮了重要的作用。TL群體文化是磚文化。任何員工都有權(quán)公開批評公司的決定和集團中的高層領(lǐng)導(dǎo)，批評人士可以反駁這種批評。
這種公開的批評和反駁反映了人性：它是否歪曲事實、尋求信任和推諉責任；它是否能提出切實可行的解決辦法或吹噓它；它是勇于承擔責任還是逃避責任；它是否能夠為自己的結(jié)果負責。
這個過程實際上是為了幫助公司凈化企業(yè)文化，而最優(yōu)秀、最體貼的員工通過反駁也得到了強調(diào)。當我們尋找新的管理者時，我們會非常關(guān)注那些公開發(fā)言的人，而沉默的管理者不會被提拔。
因此，如果你想升職，你需要一個非常強烈的意愿來表達你的觀點，并確保它符合每個人的論點。我們希望公司中的每一個人都是一位見多識廣的懷疑論者，并鼓勵員工，特別是團隊組長，質(zhì)疑每一項政策和績效：這真的有那么好嗎？你就不能做得更好嗎？
第二點：公眾批評。
我們鼓勵員工最大限度地傳播他們的想法，并稱他們?yōu)椤按舐曊f話”。有很多電子郵件可以去哪里，如果你批評你的上級，讓更多的人知道。我們鼓勵公眾批評，因為它在公眾批評的過程中引發(fā)了大量的猜測，使人們對事物的把握更加清晰，并警告他人。
哈爾濱特價機票我們要求每個人在遇到批評時不要問，不要問動機，不要問等級，也不要問態(tài)度。當涉及到批評時，很多人懷疑你是否想踩我，或者你是否有足夠的資格批評你所去的地方，只要它是建立在事實的基礎(chǔ)上的。我們不可能不要求每個人都是語言藝術(shù)家，不僅要批評到位，而且要給批評者面子。所以我們要求批評者要有教養(yǎng)。
新員工很難適應(yīng)這種文化，但它也是企業(yè)文化的良好過濾器。新員工的流失率很高，但經(jīng)過一年的工作后，流失率還不到2%。
第三點：為人而設(shè)的東西
我們非常鼓勵人們把事情安排好。所有的管理模式都完全依賴于個人能力的最大化。我們認為，對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，最重要的是人自己。如果一個人能夠在他非常熟悉的環(huán)境中感興趣并發(fā)揮他的能力，他創(chuàng)造的價值是普通員工的100倍。
當然，人事設(shè)置主要面向高級員工，如前100名。此外，每一個團隊都是TL自身的招聘人員，有很強的TL個人色彩，但那里從來沒有過亞文化，因為當公司的最高文化水平是非常健康、強大時，就可以消除任何亞文化。
第4點：征聘原則
我們非常關(guān)心一個新員工是否有能力在他或她進來的時候參與進來。A級員工傾向于招聘A級員工，因為他們是朋友；B級員工傾向于招聘C級員工，因為他們想展示自己的管理技能。能夠招聘到優(yōu)秀的員工，首先意味著他的專業(yè)精神得到認可；其次，他在過去的職業(yè)生涯中一直誠實可靠，之后才有朋友和好員工向他求助。
第5點：數(shù)據(jù)管理
在管理過程中，我們需要加強組織的智慧。通過建模，公司的所有行為理念都被數(shù)字化，并以報表的形式呈現(xiàn)給各級經(jīng)理。哪里有一個明確的打孔系統(tǒng)，如果一個平均工作時間長，這意味著更多的人，如果時間短，我們將分析我們是否需要重新安排工作。包括每個部門和每個產(chǎn)品，為自己的企業(yè)建立價值模型和定量模型，跟蹤和判斷自己的行為。
第6點：小組兼并
我們認為，當企業(yè)達到一定規(guī)模時，就會有破壞性的競爭對手，最重要的判斷是，與其讓別人，不如。所以我非常鼓勵內(nèi)部團隊說：“我認為另一支球隊所做的是老的，需要一個突破，如果他不想突破，我就會突破。”在此過程中，要么重新分類業(yè)務(wù)，要么兼并整個團隊。
在整個過程中，團隊的內(nèi)部兼并是一種很強的行為，一些基層員工、普通管理者可以兼并一個高級團隊，這是非常普遍的。因為每個人都在選擇和分享所要去的地方，即使是被兼并的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理也很冷靜，可以到一個新的位置去實現(xiàn)他的價值。
第7點：可控創(chuàng)新
我們非常關(guān)注在公司發(fā)展的核心和熱點上建立流程。但是，在這一過程和過程之間存在著中斷，允許創(chuàng)新做法。創(chuàng)新的問題是產(chǎn)出往往不穩(wěn)定，因此我們設(shè)計了關(guān)鍵位置的過程控制。創(chuàng)新后，產(chǎn)出內(nèi)容必須穩(wěn)定，符合標準。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關(guān)鍵地位，需要通過監(jiān)測過程的活動來改進或放棄這一進程。如果是過程網(wǎng)絡(luò)，就會固化過程，阻礙創(chuàng)新。我們更關(guān)心的是輸入和輸出的控制。
我們鼓勵一些優(yōu)秀的員工適度地跳到這個過程中，這樣做的結(jié)果往往比流程好，如果你永遠遵循這個過程，就意味著失去創(chuàng)新。對于跳變過程、過程異常，我們將花費大量的時間進行分析和判斷，這個過程實際上可以發(fā)掘出一些頂尖人才。
第8點：沖突管理
如果企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往會在早期暴露問題。通過對問題的分析，找出沖突的本質(zhì)。當你找到本質(zhì)時，你必須善于妥協(xié)。很多時候問題不可能一夜之間解決，你需要放棄戰(zhàn)術(shù)，可以不斷妥協(xié)，我認為這是整個公司的競爭力。最后，公司是個人的代表，公司的前10名，20名員工，他們的智力和妥協(xié)能力實際上代表了公司的能力。
第9點：知情悲觀
美國學(xué)生從小就必須寫論文，其中最重要的任務(wù)之一就是核對事實，指出引文的來源。我們在這一點上是很欠缺的，很多人都是沒有事實的。
如果最初的事實是錯誤的，那么經(jīng)過一大圈的討論，包括中間的所有討論，甚至最后的決定都是錯誤的。因此，在交流時，請密切注意初始輸出以進行事實檢查，并且在收到信息時還應(yīng)進行事實檢查。第二，對一件事進行快速的抽象和建模，可以提高整個公司的運作效率。基于這個模型來判斷事物的價值，并根據(jù)價值的優(yōu)先級，什么是重要的，什么是次要的。首先你必須知道，然后你必須懷疑。
最可怕的是盲目樂觀。
一個男人說他能做到。如果你問他為什么，他什么都不能說。我們更欣賞的人會說：挑戰(zhàn)是巨大的，基于以下事實表明，有25種風險，每一種風險發(fā)生的可能性有多大，觀察點在哪里；如果哪種風險發(fā)生，它就會失敗；如果幸運的話，風險不會發(fā)生，或者有可能在足夠短的時間內(nèi)完成它。根據(jù)我的觀察，預(yù)測的風險越大，人們對未來越悲觀，完成事情的可能性就越大。
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