近幾年去哪里一直在戰(zhàn)斗，從一開始到今天，我們奮斗了十年，成功地使整個行業(yè)賠錢。連攜程上市11年的公司都虧本了，今天我要談的是企業(yè)應(yīng)該如何競爭。
比如一家領(lǐng)先公司所犯的錯誤，那里的公司機會相對落后，以及如何看待價格戰(zhàn)。
增長戰(zhàn)略
第一個問題是，在哪里上市，事實上，我們已經(jīng)失去了很多錢。季度虧損約2億美元至3億美元，現(xiàn)金和會計損失為5億美元至6億美元，但基本股價仍相對穩(wěn)定。
很多人讓我說CC。怎么了，為什么開放的資本市場對你來說是可以接受的？我們都認(rèn)為上市是有利可圖的，但事實并非如此。
看看亞馬遜(Amazon)的歷史，它在上市時損失了很多錢，季度現(xiàn)金損失率最高的是75%。我們基本上控制現(xiàn)金損失率不超過亞馬遜。
為什么資本市場能承受損失？
如果你不是第一市場，或即使你是第一市場，你的業(yè)務(wù)增長率和收入增長率都可以保證在60%以上，并在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)虧損，市場是可以接受的。
你可以計算，如果你保持60%以上的增長率，你可以在兩年內(nèi)把整個業(yè)務(wù)增加2.5倍，在4年內(nèi)增加6到7倍，這證明了如果業(yè)務(wù)規(guī)模總是高速增長的話，你的投資是非常有效的。而市場的空間，可尋址的市場(潛在的市場)是非常大的。
接下來，您將說，您需要的增長率為100%，這是可尋址市場的問題，100%的增長率可持續(xù)多久？
每個初創(chuàng)企業(yè)都必須考慮一個問題，尤其是在公司進入C循環(huán)之后，您必須開始非常清楚地定義您的可尋址市場的規(guī)模。
因為在早期，它必須是一個單一的突破點，起點是打開市場的一種特殊功能。
但是當(dāng)你進入高增長階段時，你需要知道增長的終點在哪里。至少在目前的產(chǎn)品和戰(zhàn)略下，最后是哪里？增長不是無止境的。
就像今天的票業(yè)務(wù)，無論你去哪里，程都是有利可圖的。我們的兩個家庭在一起占了整個中國航空機票市場的一半，兩個家庭目前是40%的攜程，60%的增長率在哪里？這意味著什么？
它長達一年，第二年，我們都增加了100%以上，這無疑是違反了《數(shù)學(xué)規(guī)則》的。因此，如果你的經(jīng)濟增長注定要在你的地址市場上增長超過60%，那么你就不必打價格戰(zhàn)了。
反過來，涉及領(lǐng)導(dǎo)和落后戰(zhàn)略問題。
為什么攜程在六年后才能成立，至今仍對攜程構(gòu)成威脅？最大的問題之一是攜程從根本上錯誤估計了他的可尋址市場，這也是許多在線公司現(xiàn)在面臨的問題。
這個具體問題是什么？
當(dāng)時，攜程進入市場，他一直在談?wù)撛诰€旅游(在線旅游)是他可尋址的市場，但你有沒有想過，在線旅游是一個年增長率為40%的≤50%的市場，當(dāng)你今天擁有50%的市場份額時，即使你增長很快，你也有40%的≤50%，但由于市場每年的快速增長，市場空間會很大。
而市場本身的成長，如果是將網(wǎng)絡(luò)引入無線，導(dǎo)致這一在線旅游突然加速，在加速的過程中，可尋址市場的準(zhǔn)確定義是非常重要的。
例如，如果您將整個旅游市場定義為可尋址市場，那么旅游市場有資源限制：所有酒店都有這么多的酒店，它不能以40%或50%的速度建造過夜，航空公司的席位數(shù)量、運輸功率非常大，并且不可能在40%、50%的一年內(nèi)增長。食品和飲料可以以很高的速度增長，但是在中國有那么多的人，你一天只能吃三餐，而且你不可能在外面吃早餐。這個可尋址市場是相對恒定的。
因此，我認(rèn)為有很多公司，在高增長的階段，一旦你是對的，一定要在一個持續(xù)的市場，相對穩(wěn)定的市場，而不是在一個快速變化的市場上定義整個市場。
在一個瞬息萬變的市場中，如果你是第一，這聽起來很好，實際上有一個巨大的風(fēng)險，因為如果市場本身突然加速，你的商業(yè)戰(zhàn)略，模式很可能會發(fā)生根本性的變化。
另一個不好的情況是，從另一個角度來看，這種商業(yè)模式與你原來的商業(yè)模式不是同一條路，但從根本上說，它是相同的需求。
例如，會議，最早的會議情況是展覽，有很多上市公司都是會展業(yè)務(wù)。在大部分時間被視頻會議取代之后，現(xiàn)在你可以安全地通過即時通訊(IM)滿足你的需求，所以我覺得當(dāng)你定義收件人時，你必須繼續(xù)抽象它，它最終解決了人類根本不需要每天這么做的問題。
但是我建議一家公司已經(jīng)進入了超過1億美元的估值，收入在一定的規(guī)模上，業(yè)務(wù)也在高速增長，你必須每六個月去想一次，我的業(yè)務(wù)要抽象一個層次，是做一個抽象的層次，是做一些事情，如果滿足需求水平我還有幾個解決方案。
例如，在餐館吃飯是一個層次，團購可能是一個層次；在商店里停留也是一樣的，在商店里呆是一個層次，在餐廳里停留的更高層次是什么？當(dāng)我出去的時候，需要住宿的是我。當(dāng)我在當(dāng)?shù)叵M時，有可能需要住宿。在下一層，Airbnb提出了一個新的概念，你不需要住在酒店。
人們的根本要求是有很多方法來保持不出去，從根本上解決這個問題。
我建議你繼續(xù)思考，你有一個更抽象的基礎(chǔ)水平，會給你帶來不同的空間嗎？
本質(zhì)上，你可以想一想，你的業(yè)務(wù)是否仍然有100%的增長率，或者至少有60%的增長率，以及在未來三年內(nèi)保持在那里的機會。
如果你看到目前的商業(yè)模式已經(jīng)接近市場的最后階段，你的策略將完全不同。
例如，如果你看到你的市場份額接近50%，那么你必須看你是否盈利，你降低的成本，以及你的成本控制需要提前做好準(zhǔn)備。
如果你還想保持高增長，你必須考慮解決同樣的基本問題，是否有其他選擇，是否有同樣的市場擴展能力來解決基本的基本需求，只有你清楚地思考這些問題，你才會采取不同的策略。
如何打價格戰(zhàn)
我們都說要打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)可以獲得市場份額，還有補貼，你為什么要補貼？
很多公司是因為什么而死的？他認(rèn)為價格戰(zhàn)和高投資是他追求市場份額的唯一目標(biāo)。
事實上，我的觀點是追求市場份額總是一個戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，真正的問題是你想清楚地考慮到這個市場，你需要有一個最終的游戲概念。
如果你占市場的70%到80%，你必須考慮一個市場最關(guān)鍵的來源，哪些資源不是無擴展的，哪些資源是相當(dāng)排他性的。當(dāng)你占領(lǐng)市場后，其他人可能無法進入市場。
例如，旅游業(yè)，通常是座位資源和酒店資源，因為酒店不能快速擴展，這是一個專屬的資源。
就像一家內(nèi)容企業(yè)，版權(quán)是一種獨家資源，如果你在最后一場游戲中，它肯定會把一些關(guān)鍵的獨家資源掌握在你的手中，這樣你就可以保證你的商業(yè)模式是長期可持續(xù)的。
如果你需要壟斷資源，你必須經(jīng)歷一個階段，
你可能有5%的時間，你有一個條目的獨家資源或一些資源，你至少可以使用它們；
當(dāng)你有25%，你可能有一些控制這個獨家資源；
當(dāng)您擁有50%的市場份額時，您可能完全控制了一些獨占的資源，而且您可能是獨占的。
每個市場的模式是不同的，但關(guān)鍵是要在你所居住的可尋址的市場中清楚地思考，這是你唯一的資源，你需要多少市場份額從數(shù)量到質(zhì)量，這些點必須被畫出來，然后價格戰(zhàn)或大投資推廣，他的整個推廣有一個非常明確的階段性目標(biāo)。
49%可能沒有道理，52%可能被浪費，50%是正確的。如果你把計劃做得很清楚，當(dāng)你加快速度的時候，不要用加油策略，因為很多公司看起來都在為增長而虧本，但這根本沒有任何意義。
當(dāng)你有一個非常明確的目標(biāo)：我今天的市場份額是5%時，我認(rèn)為我需要用15%來量化這個資源、訪問權(quán)或我的可訪問性，當(dāng)有一個非常明確的計劃時，應(yīng)該在盡可能短的時間內(nèi)制定一份戰(zhàn)書計劃，以少量的資金，一次性的15%，并立即堆積資源。
因此，損失率不是線性增長，一步，是一個更好的解決方案。
莊振超的創(chuàng)辦人在哪里？
當(dāng)你開始虧損時，你損失的越多，越好，因為競爭對手無法防范。當(dāng)你失去積分時，你必須立即把它拿走，因為你已經(jīng)達到了目標(biāo)，50%是正確的，51%是好的，然后堆積資源。
當(dāng)你抓住它的時候，你可以等待別人來搶占市場份額。為什么？
有可能的是，當(dāng)你控制20％的市場時，其他人也可以有機會，你不能阻止它，如果你今天的財政資源是20％到50％，周圍的生態(tài)系統(tǒng)你沒有全部的人力，你只能讓別人去做。
但是游戲的節(jié)奏是由自己控制的，所以價格戰(zhàn)不應(yīng)該被別人拖走，被別人拖走的價格戰(zhàn)很容易被拖進溝里。因為你不知道別人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果你盡快反擊別人，你就無法反擊。所有的價格戰(zhàn)都應(yīng)該主動發(fā)動，而不是被動地發(fā)動。
但在你開始之前，你必須清楚地思考：
首先，你的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，你分階段想要的市場份額是多少，你能鎖定多少資源，當(dāng)你達到這一點時你能鎖定多少資源；
其次，如果你想這樣做，什么是時間的摩擦，是你在短時間內(nèi)直接投資1億美元，還是這東西本來是一個緩慢的過程，讓你想要的市場份額盡可能快，然后立即停止？這是價格戰(zhàn)中的一個非常重要的因素，所以你可以控制它。
第三，我們應(yīng)該弄清楚回程票在哪里。一開始，這個計劃很好，準(zhǔn)備投資一億，如果競爭對手也知道他也在打價格戰(zhàn)，你可能無法達到這個市場份額，此時，人們要明白你要有一個退出計劃，比如說我的計劃就是把市場份額打到十點，然后我就拿起資源。
當(dāng)我看了兩周的時候，進展與我想象中的相去甚遠。因此，在你開始行動之前，包括競爭對手的反應(yīng)，整個行業(yè)的所有反應(yīng)都必須經(jīng)過詳細的規(guī)劃。
整個價格戰(zhàn)根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，他是一個階梯性的function，階梯性的函數(shù)，當(dāng)你打到一定份額，階梯性到了你就占住。
然后你等著看其他情況，當(dāng)你的公司比較大的時候，你可能會有不同的業(yè)務(wù)線需要在某一特定的時間快速獲取資源，公司總部可能需要協(xié)調(diào)，在每一個環(huán)節(jié)中可能有比你預(yù)期的更多的資源，時間消耗可能會更長。這是我認(rèn)為在擴張期間非常重要的。
許多公司都是在擴張時期死亡的，因為他光顧了市場份額，沒有注意鎖定資源。他沒有退出戰(zhàn)略。
當(dāng)他達到甚至 60% 的市場份額時，一旦他停止，它就會從 60% 下降到 30% 。 說不通，那么真正的價格戰(zhàn)在哪里？ ？
當(dāng)你努力工作的時候，你可以達到13%，從10%到13%，你可以立即停止超過10%，你不能浪費任何時間。
如果你已經(jīng)是一個市場領(lǐng)導(dǎo)者，特別要注意你的業(yè)務(wù)是否還在高速增長，我的觀點是，如果你是第一大市場，那么你的企業(yè)至少能夠保持60%的增長并不重要。
如果你損失了100%的錢，你應(yīng)該輸?shù)簟Ｖ挥幸环N情況，你可以賺錢，那就是，你已經(jīng)有了百分之百的增長率，你真的不知道怎么花錢，怎么花你是有利可圖的。
例如，騰訊百度，在這種情況下，你可以盈利，另外，我認(rèn)為利潤是有罪的。你給別人付出了很多機會。當(dāng)你是競爭對手時，當(dāng)你是比賽的三倍時，你總是打他，你就出局了。
但是如果你遇到一個大的競爭對手，你會賺一點錢，給他一個機會，當(dāng)你達到50%的時候，你可能永遠也擺脫不了他。
許多公司可以同時把公司從利潤降到虧損，但一家一直虧損的公司很難被打倒。為什么？
當(dāng)一家公司盈利一段時間后，貴公司的內(nèi)部控制和管理將改變很多，您將開始控制成本。經(jīng)過一年或兩年的收益，尤其是在上市后，你的整個思維方式都會成為利潤驅(qū)動的，而當(dāng)你想要盈利的時候，你的財務(wù)人員會在業(yè)務(wù)中擁有更大的發(fā)言權(quán)，而當(dāng)你想要盈利的時候，公司的更激進的人將離開，更安全的事情做完了，更平衡的人就會留下來，整個公司的基因都會改變。
所以這種失去并不是每個人都會失去的，失去也是一種技能。
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