在過去的十年里，許多業(yè)主作為投資商在建造五星級酒店時，仿佛都遇到了奢侈品，不管成本如何，也不管回報。我看見他爬上高樓，看見他宴請客人，看見他。嗯，大樓沒有倒塌，但事件已經(jīng)不在那里了。
事實上，根據(jù)一些第三方咨詢公司的研究，四星級和五星級投資-就回報而言-對業(yè)主來說是一個很大的差別，但是硬件的成本和后來的維護費用是很大的不同。四星級酒店比五星級酒店貴得多.隨著圍護運動的結(jié)束，該行業(yè)將在未來十年進入一個更加理性的投資周期，所有者將更加關(guān)注投資回報。
在一線和二線城市，近年來頻繁發(fā)生五星級酒店更名活動，如上海陸家嘴濱江大道著名地標雅芳酒店更名為凱賓斯基。在這種反思背后，是所有者與酒店品牌之間的矛盾。
究其原因，多數(shù)情況下，品牌公司利用業(yè)主的錢建造酒店，同時也致力于品牌建設(shè)，會與業(yè)主產(chǎn)生一些利益沖突。顧客在酒店消費體驗是好是壞，印象深刻的是酒店品牌，而不是品牌背后的投資所有者。業(yè)主們很快就會發(fā)現(xiàn)，他們花了很多錢才使品牌變得更大、更強大，他們一直在支付管理費，但酒店一直在虧本或獲益甚少，回報很遠，很多錢被燒了，但他們想要的卻沒有得到。
雙方之間的博弈已經(jīng)到了一個分水嶺。
不可回避的是，五星級酒店的洗牌已經(jīng)出現(xiàn).隨著買方和賣方市場地位的逆轉(zhuǎn)，在未來三到五年內(nèi)，所有者可能會選擇用腳投票，而洗牌過程將加快。
而洗牌方向可能會帶來新的商機。對于新業(yè)主來說，他們可以選擇“小巧漂亮”的特色舒適酒店作為投資方向，而對于現(xiàn)有的酒店所有者，他們可以選擇第三方酒店管理集團作為游戲中強勢品牌的選擇。
事實上，在國際慣例中，品牌與管理者之間有著明顯的區(qū)別。根據(jù)第三方酒店管理公司的數(shù)據(jù)，90%的希爾頓酒店和82%的萬豪酒店是由第三方酒店管理公司管理的。喜達屋的情況也是如此，那里的第三方參與率高達70%。第三方參與程度最低的品牌是凱悅(Hyatt)，50%，一半自我管理，一半由第三方管理。但在中國，大多數(shù)品牌也傾向于充當管理者。
目前，第三方酒店集團已參與酒店經(jīng)營管理，并已得到部分業(yè)主的認可，但該模式仍處于起步階段。以易州為例。美國第三大酒店管理集團易州，在2010年來到中國后不久被晉江收購。據(jù)了解，易與美國酒店品牌的合作方式，始終是著眼于整體談判，達成戰(zhàn)略合作，而在中國，則是逐案協(xié)商。
當然，品牌公司在與業(yè)主合作時遇到的問題和游戲，也會遇到第三方管理公司。唯一的區(qū)別是，第三方管理公司不直接面對客戶，也不需要大規(guī)模的品牌擴張，因此不存在向所有者攤銷自己品牌擴張成本的問題。換言之，第三方管理未必比品牌公司管理更好，但競爭機制的介入將使品牌方的聲音重新落入所有者的手中。當然，這只是一種趨勢。
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