AOC是航空公司運營中心的縮寫，我們稱之為“航空運營中心”。AOC不是一個新概念。早在20世紀70年代，以美國航空(AmericanAirlines)、聯(lián)合航空(UnitedAirlines)和德爾塔航空(Delta Airlines)為代表的行業(yè)巨頭就開始積極探索AOC管理模式，以提高航空公司的安全水平，降低運營成本，提高運營效率三大國內(nèi)航空公司也充分意識到建立AOC的重要性。中國南方航空公司早在1999年就開始建立自己的運營中心(中國南方航空公司稱其為SOC)，中國東方航空公司于2004年開始運行自己的AOC系統(tǒng)，中國國航于2005年正式成立了AOC中心。目前，國內(nèi)一些航空公司紛紛加大對AOC建設的投入，如海航的“智能、綠色”AOC大樓已于今年8月18日正式投入使用，規(guī)模較大、功能更加完善的東航AOC大樓將于今年底投入使用，四川航空公司新AOC大樓的建設即將破土動工。中國民航局也積極致力于促進航空公司AOC的建設。2000年10月30日和2011年5月3日，“航空承運人運營中心(AOC)政策和標準”兩次發(fā)布，為航空公司AOC的建設提供政策支持和技術指導。
不難看出，無論是外國還是國內(nèi)，無論是政府還是航空公司，都非常受AOC的歡迎。其原因是原有的運營模式已不能滿足航空公司發(fā)展的迫切需要，缺乏運營決策能力，運營流程效率低下，部門間協(xié)調與溝通差，操作風險控制能力薄弱等是航空公司普遍存在的“成長性問題”。AOC為航空公司同時解決這些“麻煩”提供了一劑良藥。這不僅是為了建造一座豪華的辦公樓，也不是簡單地將各部門的調度員集中在一個地區(qū)，也不是職能組織結構的簡單延續(xù)。AOC是航空公司經(jīng)營模式的轉變和升級，是航空公司尋求新的發(fā)展引擎的關鍵手段，也是航空公司發(fā)展過程中跨越不連續(xù)性的具體表現(xiàn)。其重要性與騰訊從“QQ”向“微信”的轉變以及華為從2B向2C的轉變同樣重要。破解AOC，改變組織管理結構，調整操作授權模式，實施過程管理模式是其中包含的三個重要密碼。
首先，AOC管理模式的目的是促進航空公司運營組織結構由“職能”向“矩陣”的轉變。
功能結構是國內(nèi)航空公司廣泛使用的一種管理結構，它結合了具有相同功能的業(yè)務部門，并建立了相應的管理部門，如飛行部、飛機部、運行控制部、飛行部、市場部、地面服務部門等。外部環(huán)境穩(wěn)定，路由網(wǎng)絡簡單，船隊規(guī)模小，部門間的水平協(xié)調需求少，深度技術對實現(xiàn)組織目標非常重要，功能組織結構非常有效。然而，隨著競爭日益激烈，所有航空公司正在擴大車隊規(guī)模，擴大航線網(wǎng)絡，爭取時間資源，增加航線密度，提高服務質量等，以吸引乘客，增加市場份額，這將不可避免地導致航空公司的組織結構越來越復雜。在這一激烈的動態(tài)市場競爭環(huán)境中，功能組織結構效率低下、決策緩慢、響應速度慢等問題變得越來越明顯。該組織結構內(nèi)的每個職位，每個部門，每個部門僅負責其下一級，而非其相關客戶（包括外部和內(nèi)部客戶）。職能組織結構內(nèi)的各部門始終不遺余力地挖掘自己的核心業(yè)務。在與其他部門協(xié)調和溝通時，他們往往強調自己的重要性，并傾向于選擇最有利于自己的部門而不是特定項目或目標的決定。功能結構是一種具有"部門墻"加高和加厚的溫床，因此，簡單地使用功能組織形式是不合時宜的。然而，由于各職能部門的專業(yè)水平相對較高，完全放棄該組織結構不利于專業(yè)人員的培訓和管理。本文在保留原有職能部門的基礎上，介紹了項目管理的思路，構建了"矩陣"結構，將直接參與運行控制的人員召集在一起，建立了AOC管理模式倡導的矩陣組織結構的航空公司AOC。矩陣組織結構是功能結構與項目結構的混合體。其優(yōu)勢主要集中在以下幾個方面：第一，矩陣組織結構集成了AOC項目流程設計的概念，通過項目流程設計連接各部門，削弱了各部門的邊界，強調了跨職能的協(xié)調和聯(lián)系；第二，在AOC團隊內(nèi)，不再是分層的行政結構，而是由過程管理驅動的耦合的并行結構。由于參與的AOC崗位人員對具體流程項目的結果負責，所以彼此的協(xié)調更加順暢。第三，AOC人員在AOC團隊內(nèi)工作，而不是在部門工作，60%以上的工作績效由AOC進行評估。該模型更有利于AOC團隊成員對其相關流程的上游和下游，而不是向其指定部門負責運行控制的結果。
第二，AOC管理模式的目的是促進航空公司經(jīng)營控制決策機制由“集中”向“分散”的轉變。
長期以來，航空公司大多采用集中式?jīng)Q策模式，其決策權基本上是自上而下的。當業(yè)務量小，過程相對簡單時，集中決策有其優(yōu)點。然而，在這種運作的背景下，航空公司不可能掌握所有具體的知識和信息，而這種專業(yè)知識和信息實際上是由各職能部門駐AOC的人員掌握的。具體知識的成本是非常昂貴的，經(jīng)過合并，然后再轉嫁給高層的決策者。如果航空公司不采取分散決策，勢必會延長決策時間，無法實現(xiàn)對運營過程的實時控制，大大降低運營中心的作用和效率。AOC管理模式遵循權力下放、授權有章的基本邏輯，授予AOC席位、AOC決策團隊和AOC職責經(jīng)理相應的決策范圍，以實現(xiàn)分級快速決策。也就是說，單部門的問題直接由AOC的席位決定，跨部門的問題由AOC的決策小組決定，而底層無法解決的問題則由AOC的值班經(jīng)理來決定。這種決策分層機制一方面可以分析具體問題，因地制宜地制定決策方案，一方面可以減少信息傳遞的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)快速、高效的決策；另一方面，可以充分發(fā)揮AOC人員的主觀能動性，實現(xiàn)責任和運行能力的平等保障。當然，如果AOC的目標不一致，AOC分散管理很容易導致航空公司失去對整個運營環(huán)節(jié)的控制。AOC“矩陣”組織結構和輔助AOC績效評價措施確保了AOC人員理論目標的一致性，有效地緩解了權力下放的風險。
第三，AOC管理模式的目的是將航空公司的運營保障計劃從“離散”推進到“過程”。
在職能組織結構框架下，職能分工往往是責任寫作的參考維度。因此，如果一個項目涉及多個業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都會根據(jù)自己的責任將項目所涉及的程序劃分為自己的手冊，從而將項目的程序分散到不同部門的手冊中，形成一個“離散”的工作程序。在編寫程序時，各部門主要考慮下級程序與上級政策的一致性，而同級程序之間的一致性往往被忽視，這是導致部門間合作不佳的一個重要因素。AOC過程管理是一種端到端的業(yè)務流程模型，其目的是實現(xiàn)一個集合的結果，并將一系列相關的行為聯(lián)系起來。這種管理模式改變了職責重疊、功能真空、中間層多、過程不閉環(huán)等。流程管理是AOC的核心思想，它具有以下優(yōu)點：一是以滿足客戶期望為出發(fā)點，以滿足客戶需求為目標，構建以優(yōu)秀業(yè)務流程為核心的持續(xù)流程優(yōu)化機制，提高AOC組織體系的績效；二是促進IT技術的引入，利用IT技術，使流程的趨勢和各節(jié)點在AOC人員面前的充分呈現(xiàn)，實現(xiàn)對每個節(jié)點的實時跟蹤，同時配合節(jié)點交付標準的制定，縮短AOC流程的操作流程，提高操作效率；第三，流程管理允許進入流程的人員進入不應該進入的流程，實現(xiàn)信息流的精確性，使AOC人員能夠集中精力做好自己應該做的事情。
AOC模式傳輸?shù)墓芾砝砟顏碓从陂L期以來各行業(yè)對管理的探索和實踐，是航空公司打開轉型升級之門的金鑰匙。但是，如果只是觀念上的，卻沒有把概念轉化為具體的管理措施，或者在轉變過程中出現(xiàn)左轉燈右轉的情況，無論管理理念有多好都于事無補。因此，航空公司要成為“舞動的大象”，不僅要消化AOC的管理理念，還要讓它在內(nèi)地扎根。
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